Kanheman e la Matrice Decisionale del leader

Quali sono, in estrema sintesi, i punti chiave della dottrina di Kanheman?

1. La logica (o razionalità) è rappresentata dal pensiero lento, che si mette in moto in presenza di una quantità elevata di informazioni.
2. L’intuito è rappresentato dal pensiero veloce, che si mette in moto in presenza di scarse informazioni.

Con questo schema in mente, un leader deve saper gestire le diverse situazioni, avendo sempre presente che la discriminante è la quantità d’informazioni. Ne consegue che un leader deve, sistematicamente, raccogliere tutte le informazioni che attengono alla sua attività con costanza e precisione. La quantità di informazioni che raccoglie ed elabora saranno il carburante del suo pensiero logico e razionale. Più si abitua a gestire grandi quantità d’informazioni, più renderà meno lento il suo pensiero logico-razionale. E l’intuito? L’intuito si arricchisce dell’esperienza del pensiero logico razionale. Quando siamo in presenza di scarse informazioni, il nostro intuito mette in ordine i dati di cui dispone secondo modelli che ha già sperimentato. Completa la lettura della realtà sulla base di immagini che ha archiviato come possibili riferimenti da utilizzare all'occorrenza. Capite bene che maggiore è il livello di dati conservati in memoria, maggiore è la possibilità che il vostro intuito ricomponga il quadro di una situazione secondo schemi verosimili. Le nostre scelte e i nostri comportamenti passati sono codificati mnemonicamente in base alle analisi successive di successo o di insuccesso. Quando verificate l’esito di una scelta o di una strategia (pensiero lento), state alimentando il vostro database mentale e rendete disponibili questi dati per i vostri futuri pensieri veloci (l’intuito). Quindi, rafforzare il nostro pensiero razionale, significa irrobustire il nostro intuito (e non c'è ossimoro). L’intuito può essere anticipatore di un evento, ma non perché ne ha avuto la conoscenza perfetta in anticipo, ma perché ha composto un puzzle con i pochi pezzi disponibili (le informazioni) di altre situazioni del passato. Pertanto, le variabili in base alle quali scegliere come gestire le proprie priorità sono la "dimensione del dato" (quantità d’informazioni) e la "dimensione temporale" (l’urgenza). Proviamo ad analizzare i quattro quadranti dell’immagine seguente.

1. Primo quadrante – Decisioni razionali

Si dispone di una grande quantità di informazioni e non si è pressati da una particolare urgenza. Possiamo utilizzare la nostra logica e prenderci il tempo necessario per consentire al nostro pensiero lento di dare il proprio meglio. È il caso di operazioni strategiche e complesse come acquisizioni, fusioni, riorganizzazioni del modello di business, cambio della distribuzione, nuove partnership, ecc. Si tratta di tutte quelle operazioni per le quali si elaborano una grande quantità di dati, per prendere decisioni supportate da un adeguato impianto logico. Il leader è in grado di coinvolgere tutte le funzioni interessate lasciando tutto lo spazio necessario per l’apporto d’analisi e riflessioni. Ovviamente, il concetto di poca urgenza è relativo. Si intende la disponibilità di qualche mese di tempo per poter prendere la propria decisione. Teoricamente il primo quadrante potrebbe ospitare la stesura del budget dell’anno seguente, ma molto dipende dalla quantità d’informazioni di cui si dispone e dal tipo di business.

2. Secondo quadrante – Decisioni critiche

Questo è il quadrante più complesso da gestire e determina lo stile di management del leader. Infatti, si dispone di molte informazioni, ma si è pressati da una forte urgenza risolutiva. Cosa si sceglierà di privilegiare? Ci si dedicherà ad esaminare la quantità di informazioni disponibili, per prendere una decisione il più possibile razionale o si deciderà di privilegiare l’urgenza e ci si affiderà al proprio intuito? Come si può identificare il giusto compromesso tra intuito e razionalità? Il rischio è che se ci si dedica all'analisi compiuta delle informazioni (pensiero lento), qualcuno ci potrà contestare il nostro ritardo e, nella peggiore delle ipotesi, la perdita di un’opportunità a favore di un competitor più veloce. L’altro rischio è che, se dovessimo privilegiare l’intuito (pensiero veloce), qualcuno, in caso d’insuccesso, ci potrebbe contestare una scarsa analisi dei dati disponibili. Facciamo un esempio. Dovete prendere parte ad una gara d’appalto, ma avete ricevuto il capitolato in ritardo e avete pochissimo tempo per preparare un’offerta. Cosa fate? Preferite dedicarvi ad analizzare nei dettagli il capitolato per presentare una proposta coerente con lo stesso, rischiando di arrivare in ritardo, o date un’occhiata superficiale al capitolato e cercate di stendere velocemente una proposta anche a rischio di non rispettare il testo del capitolato? Se siete il leader dell’ufficio gare, preferite coinvolgere i vostri collaboratori, prendendovi parte del poco tempo prezioso del quale disponete, per organizzare il lavoro e raccogliere il loro parere, o fate da soli perché il capitolato è lungo e non c’è tempo da perdere? In ogni caso, la costante è il rischio. Le decisioni critiche vengono spesso trattate come decisioni urgenti (quadrante 4), tralasciando di valutare la quantità d’informazioni di cui si dispone. Questo porta a privilegiare l’intuito, con tutti i rischi del caso. All'inizio, si è fatto riferimento all'importanza rappresentata dalla raccolta sistematica d’informazioni e alla loro costante elaborazione. Non posso che ripetermi: più ci si abitua a gestire grandi quantità d’informazioni, meno lento sarà il nostro pensiero logico-razionale. E lo stesso vale per l’intuito. Più informazioni incameriamo ed elaboriamo e migliore sarà l’operazione di compensazione dei pezzi mancanti del puzzle da parte dell’intuito. Maggiori le informazioni elaborate, meno approssimativo sarà l’intuito e più veloce il pensiero logico-razionale. Quindi, la soluzione per le decisioni critiche è quella di maturare, inevitabilmente nel tempo, un pensiero razionale sempre più veloce, unito ad un intuito sempre meno approssimativo.

3. Terzo quadrante – Decisioni procrastinabili

Il terzo quadrante riguarda le decisioni più povere d’informazioni, ma anche le meno urgenti. Se di un tema si sa poco e non c’è urgenza di prendere una decisione, se ne deduce, sbagliando, che non sia importante. In realtà, l’assenza di urgenza costituisce un grande vantaggio, che raramente viene sfruttato. Nel primo quadrante la mancanza di urgenza, essendo ampiamente compensata dalla quantità d’informazioni, identifica chiaramente l’importanza della decisione. Se si dispone di tante informazioni significa che le abbiamo raccolte per l’importanza della decisione. Oppure, disponiamo di tante informazioni per una decisione non urgente e non importante, nel qual caso, la dimensione “importanza” deciderà le priorità. Negli esempi che abbiamo fatto per il primo quadrante, la dimensione strategica era importantissima, quindi anche il livello della decisione. Se si decide di iniziare un percorso di formazione interna per il personale, ma non prima di 9 mesi, si dispone di poche informazioni (normalmente perché non le si è ancora cercate) e non si sente l’urgenza. Questo è il caso di procrastinare la decisione, approfittando, però, per spostarla nel primo quadrante, cominciando a raccogliere più informazioni possibili, per rendere la decisione il più possibile razionale. Quindi, queste decisioni vengono procrastinate solo per renderle più omogenee con quelle del primo quadrante, con le quali devono arrivare a condividere la stessa quantità d’informazioni. È bene ricordare che i quattro quadranti sono tutti collegati e che passare da un quadrante all'altro è solo questione di tempo e d’informazioni. Questa è la grande opportunità per un leader per creare un processo decisionale condiviso. Esistono tutte le condizioni per coinvolgere la squadra e percorrere tutti i passaggi per rafforzare il concetto di condivisione.

4. Quarto quadrante – Decisioni intuitive

Se il secondo quadrante è il più complesso, questo è certamente il più pericoloso. Scarse informazioni e grande urgenza, gran brutta accoppiata. Ovviamente, anche in questo caso, la discriminante reale è l’importanza della decisione. È chiaro che una decisione urgente con scarse informazioni, ma marginale, non rappresenta un rischio. Il problema è che per un leader le decisioni marginali sono sempre più rare. Quindi? Quindi, pensiero veloce e intuito. Come ormai abbiamo compreso, l’intuito ricostruisce uno scenario del quale non conosce i dettagli. A differenza del quadrante 2 non si tralasciano informazioni per mancanza di tempo, non se ne hanno a sufficienza e basta. In questo quadrante si prendono le decisioni che si devono prendere, senza indugiare più di tanto. Non solo, è il quadrante nel quale il leader prende le decisioni da solo, in quanto non può coinvolgere la propria squadra per mancanza oggettiva di tempo e di materiale sul quale ragionare. Può essere utile stimolare l’intuito di qualche collaboratore, per confrontare le sensazioni, ma qualsiasi considerazione, in quanto per lo più irrazionale, risulterebbe inutile. Anzi, in certi casi il confronto genera insicurezza e incertezza, con grave pericolo per l’urgenza della decisione. Inutile dire che anche per queste decisioni l’abitudine all'elaborazione di una grande quantità d’informazioni aiuta a compensare i pezzi mancanti del puzzle. Il pensiero veloce è tale perché salta, in tutto o in parte, il pensiero razionale, ma può essere affinato con la capacità di confronto intuitivo di un numero sempre più elevato di modelli. Questo è utile per una migliore lettura della situazione in esame. Se il pensiero razionale è lento per la grande quantità d’informazioni da elaborare (ma può velocizzarsi grazie all'esercizio dei raffronti per analogia), l’intuito, aumentando l’archivio delle informazioni, può intensificare la scansione immaginifica delle soluzioni possibili, restando pensiero veloce.

In conclusione, consiglio di abituarsi ad utilizzare la “Matrice delle Decisioni” e ad adeguarla dinamicamente ai propri progressi razionali e intuitivi. Ricordate: è fondamentale imparare ad accumulare ed elaborare il più alto numero d’informazioni a tutto beneficio di un pensiero lento (logico-razionale) che diventi sempre meno lento e di un pensiero veloce (intuitivo) che diventi sempre meno approssimativo.